El Sistema que Premia a Quienes No Deberían Liderar

En un estudio con comandos militares al inicio de su entrenamiento, los investigadores preguntaron a cada participante qué tan preparado se sentía para liderar. Al final del programa, preguntaron al grupo quiénes habían demostrado ser líderes y quiénes merecían la medalla de liderazgo.

El resultado fue el inverso de lo esperado. Quienes más se habían postulado como líderes al inicio fueron los menos elegidos al final. Los que llegaron convencidos de que ya tenían lo necesario para liderar no se molestaron en escuchar a sus pares, en conocerlos y en entender qué necesitaban.

Esto viene de una investigación de Haslam publicada en The Leadership Quarterly, donde acuñan el término «zombie leadership», ideas sobre liderazgo que han sido refutadas pero que siguen caminando entre nosotros, resistiéndose a morir.

La confusión de base

El axioma central del liderazgo zombie es que el liderazgo equivale a lo que hacen los líderes.
Si crees que el liderazgo es una propiedad del líder; sus cualidades, sus hábitos, su carisma y su visión, entonces toda tu atención se va hacia esa persona. La seleccionas, la entrenas, la pagas, le celebras y te olvidas de que el liderazgo es un proceso de influencia entre personas, que se prueba en el seguimiento de otros, no en las características de quien está al frente.

Por qué el sistema atrae a quienes no deberían estar ahí

Haslam describe lo que llama «la maquinaria oscura del complejo industrial del liderazgo», habla de que es una industria de $80 mil millones anuales que premia el egotismo, el narcisismo y la auto-promoción.

Él explica que cuando un equipo logra algo extraordinario, los medios, los boards y los headhunters van en busca de «el líder» que lo hizo posible. Quieren ponerle cara y nombre al éxito, quieren la narrativa del héroe.

¿Quién acepta esa narrativa con los brazos abiertos? El narcisista. «Sí, fui yo. Sí, soy bastante bueno, ¿no? Gracias por notarlo.»

¿Quién la rechaza? Haslam da el ejemplo de Sam Kerr, capitana del equipo australiano de fútbol femenino que llegó a semifinales del Mundial. Cuando la prensa fue a buscarla para hablar de «su» liderazgo, ella respondió: «No fui yo. Fue el equipo, fuimos nosotras.» Y así responden consistentemente las personas que realmente hacen funcionar a los grupos.

El sistema de selección está diseñado al revés. Las cualidades que predicen acceso al liderazgo —confianza, carisma, audacia, capacidad de auto-promoción— no predicen que seas efectivo liderando. De hecho, muchas veces lo degradan, porque la persona que llega convencida de que ya tiene lo que se necesita deja de escuchar, deja de adaptarse y de servir al grupo.

La trampa de identidad

A medida que subes en la jerarquía, te convences más de la narrativa zombie y tiene sentido, porque la necesitas para justificar tu posición, tu salario y tu distancia del resto.

Haslam lo pone en términos de, ¿cómo justificas que un CEO promedio en Estados Unidos gane 400 veces lo que gana un empleado promedio? Solo si crees que esa persona es extraordinaria, casi divina, con cualidades que el resto no tiene.

Y no vas a entrar a ese club si no profesas esa fe. Si llegas a la entrevista para CEO diciendo «el liderazgo es un proceso grupal, yo solo soy una pieza más», no te van a contratar. La narrativa zombie es el precio de admisión.

Las personas que llegan a las posiciones más altas son, sistemáticamente, las que más creen en el modelo que menos funciona y una vez ahí, lo premian en otros.

Power through vs power over

Haslam distingue entre «power over» y «power through», poder sobre otros versus poder a través de otros.

El líder zombie tiene el «power over», puede imponer y mover piezas, pero ese poder genera dependencia, resentimiento, desconexión. El grupo funciona porque tiene que funcionar y no porque quiera.

El líder que ejerce un verdadero liderazgo usa el «power through»; su influencia no viene del cargo, viene de que el grupo se identifica con el líder y con lo que representa, porque quiere y porque se siente parte de algo que le importa. Ese poder no reside en el líder, reside en la relación entre el líder y el grupo.

Para cerrar

Si lideras un equipo, una empresa, un proyecto, la pregunta que vale la pena hacerte es cuánto de lo que haces refuerza la narrativa de que tú eres especial y el equipo depende de ti, y cuánto refuerza que esto es de todos, que el liderazgo está distribuido, que tú eres una pieza más de algo que funciona porque todos contribuyen.

El sistema recompensa por la primera narrativa e ignora por la segunda. Desmontar eso requiere soltar algo, la necesidad de ser visto, de ser reconocido y de ser el héroe.
Lo que muestra el estudio de los comandos es que quienes sueltan esa necesidad son exactamente quienes terminan siendo elegidos como líderes por quienes realmente importan.

Carolina C

Lecturas recomendadas

• Haslam, S.A., Alvesson, M. & Reicher, S.D. (2024). Zombie leadership: Dead ideas that still walk among us. The Leadership Quarterly. El paper que acuña el término y documenta los 8 axiomas del liderazgo zombie. DOI
• Peters, K. & Haslam, S.A. (2018). Research: To Be a Good Leader, Start by Being a Good Follower. Harvard Business Review. El estudio con comandos militares. Link