El Líder de CV Impecable y Ejecución Terrible

Llega alguien con una hoja de vida increíble, capacidad de oratoria impresionante, se vende mejor que los demás en el proceso de selección, gana el puesto, y después no cambia nada. No toca lo que hay que tocar, deja a las mismas personas en los mismos lugares aunque no funcionen, no crea procesos, no documenta, no construye. El discurso sigue siendo brillante, pero debajo no hay ejecución y como habla tan bien, pasa tiempo antes de que alguien se dé cuenta. Se presentan impecables y después no hacen el trabajo.

Cómo identificar líderes sin ejecución en la selección

Las entrevistas de liderazgo evalúan narrativa, presencia y capacidad de articular una visión. La persona que cuenta mejor la historia de su carrera, que proyecta más confianza, que maneja mejor la conversación, es la que avanza. Nadie ve qué pasa cuando tiene que ejecutar, porque no hay tiempo para eso en un proceso de selección.

En un estudio con comandos militares en el entrenamiento, preguntaron a cada participante qué tan preparado se sentía para liderar. Al final del entrenamiento, después de semanas de trabajar juntos, preguntaron al grupo quiénes habían demostrado ser líderes de verdad. Los que más se habían postulado al inicio fueron los menos elegidos al final. El grupo los había visto en acción, sobre cómo manejaban la presión, si escuchaban o solo hablaban, si entendían lo que el equipo necesitaba o solo imponían lo que traían. La confianza inicial no sobrevivió a la prueba de la ejecución real.

Las entrevistas de trabajo funcionan exactamente al revés. No hay semanas de observación, hay un par de horas de conversación y gana quien mejor se vende. Es parte del mismo problema sistémico que describo en El Sistema que Premia a Quienes No Deberían Liderar.

Lo que sí funciona según la investigación

Michael Watkins, que ha estudiado transiciones de liderazgo por décadas, documenta que entre el 40% y 50% de los nuevos líderes fallan en sus primeros 18 meses. Los que vienen de afuera tienen un 61% más probabilidad de ser despedidos que los promovidos internamente, porque no han construido la confianza que hace posible el liderazgo.

Watkins identifica varias trampas. Una es llegar con «la respuesta», un plan ya armado para los problemas de la organización. Otra es quedarse demasiado tiempo con el equipo existente por un sentido mal entendido de justicia, reteniendo gente con desempeño mediocre porque «merecen una oportunidad.»

El daño de la inercia

El líder que no ejecuta hace el daño de la oportunidad perdida.

Mientras esa persona ocupa el puesto, los problemas que debieron resolverse siguen ahí, las personas que debieron salir siguen ahí, los procesos que debieron crearse nunca se crean y el equipo, que al principio tenía esperanza de que las cosas iban a cambiar, aprende que las palabras no significan nada.

Eso genera un cinismo difícil de revertir. La gente deja de creer en los cambios de liderazgo porque ya vieron que el discurso bonito no se traduce en nada y cuando llega alguien que sí va a ejecutar, encuentra resistencia, porque el equipo ya aprendió a no esperar nada.

Lo que debería preguntarse

Los boards y los headhunters no ven la ejecución, ven la presentación y la presentación de estos líderes suele ser impecable. Saben hablar de estrategia, de visión, de cultura… tienen las palabras correctas para cada situación. En una entrevista de dos horas es imposible distinguirlos del que sí va a hacer el trabajo.

La única forma de saberlo es preguntando por lo concreto. No «cuéntame de tu visión de liderazgo», sino: ¿Qué procesos creaste que no existían antes de que llegaras? ¿Qué decisiones difíciles tomaste en los primeros seis meses y por qué? ¿A quién tuviste que sacar del equipo y cómo lo manejaste? ¿Qué métricas cambiaron mientras estuviste y cómo lo lograste?

Para cerrar

Si tu organización sigue contratando líderes que hablan muy bien y ejecutan muy mal, el problema es que el proceso de selección está midiendo lo que no importa.

¿Qué pasaría si en vez de evaluar cómo cuentan su historia, verificaras qué dejaron construido en los lugares donde estuvieron?

Carolina

Lecturas recomendadas

• • Watkins, M.D. (2013). The First 90 Days: Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter. Harvard Business Review Press. El libro de referencia sobre transiciones de liderazgo, incluyendo las 7 trampas más comunes. Amazon
  • Haslam, S.A., Alvesson, M. & Reicher, S.D. (2024). Zombie leadership: Dead ideas that still walk among us. The Leadership Quarterly. DOI
  • Peters, K. & Haslam, S.A. (2018). Research: To Be a Good Leader, Start by Being a Good Follower. Harvard Business Review. Link